فیلوجامعه‌شناسی

تصمیم‌گیری هنگام فرآیند تغییر

دوشنبه, 19 خرداد 1393 ساعت 15:23 مدیر سایت شمارگان بازدید از منبع : 1331

برداشت از Bain & Company؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر

■    در شرایط عادی، اتخاذ و اجرای تصمیم‌ها مثل تردستی با چند توپ کوچک در آن واحد است، اما، وقتی تلاش می‌کنیم چیزی را تغییر دهیم، تصمیم‌گیری مثل راه رفتن روی یک توپ بزرگ با چشمان بسته و در دست داشتن یک اره برقی است! در این شرایط، خیلی از تصمیمات به حاشیه رانده می‌شوند و خیلی از آن‌ها به مسیر اشتباهی می‌روند. یک دلیل این موضوع این است که هر تحولی نیازمند تصمیمات کلیدی فراوانی است.
■    مدیران شرکت‌ها برای شروع یک اقدام باید واقعیت‌هایی را که نیاز به تغییر را مشخص می‌کنند بشناسند، بهترین مسیر عملیات را انتخاب کنند، به پرونده‌های کسب‌وکار اعتبار بدهند، بالاترین ریسک‌ها را تعیین کنند، مدیران درستی انتخاب کنند و... لیست تصمیم‌های مهم زمانی گسترش می‌یابد که آن اقدام شروع شده باشد. در ضمن، یک فرد باید تصمیم‌های مورد نیاز را برای اداره کسب‌وکار اتخاذ و اجرا کند. دلیل دیگر، نوسان وضعیت و حالات روانی افراد است که می‌تواند یک سازمان در حال تغییر را تحت تأثیر قرار دهد. فاز اولیه یک تحول معمولاً، با ترس و تردید همراه است. سپس، احتمالات صورت واقعی به خود می‌گیرند و افراد بتدریج احساس خوش‌بینی و، حتی، رضایت می‌کنند. پس از آن، وقتی موانع جدید ظاهر می‌شوند، دوباره حس اضطراب و بدبینی به آن‌ها برمی‌گردد. تمایلات‌شناختی مختلف این حالات را تشدید می‌کند و از توان افراد برای اتخاذ تصمیم‌های خوب جلوگیری می‌کند. مثلاً، در فاز اول، تمایل به تکیه کردن به یک نقطه مبنا، افراد را به الگوهای فکری ثابت و قراردادی محدود می‌کند و بر قضاوت آن‌ها در مورد گزینه‌های دیگر سایه می‌افکند. سومین دلیل این است که خطرات زیادند. هر تغییر بزرگی از سوی کارمندان، همکاران، سهامداران و اعضای هیأت مدیره و هم‌چنین، مشتریان قابل رویت است. یک شرکت روی منابع زیادی سرمایه‌گذاری می‌کند و اعتبار یک فرد تصمیم‌گیرنده در این شرایط در معرض خطر قرار می‌گیرد. هزینه شکست هم بسیار سنگین است. در بسیاری موارد، تصمیم‌هایی که طی یک فرآیند تغییر اتخاذ می‌شوند، می‌توانند مسیر شغلی یک مدیر را تعریف کنند. شرکت‌هایی که این مشکلات تصمیم‌گیری را پشت سر می‌گذارند، معمولاً، چند فعالیت رایج را دنبال می‌کنند:

░▒▓ یک «طبل تصمیم‌گیری» ایجاد می‌کنند
■    بیشتر شرکت‌ها تلاش برای ایجاد تغییر را در مورد برآیند پروژه‌ها انجام می‌دهند. همه ما فکر می‌کنیم انجام کار در مورد تصمیمات کلیدی، یعنی، ایجاد نوعی «طبل تصمیم‌گیری» که این فرآیند را مدیریت کند و تعهد ما را به یک جدول زمانی تضمین کند، مؤثرتر خواهد بود. به عنوان مثال، وقتی یک شرکت بزرگ مواد غذایی مالکیت شرکت کوچک‌تری در این حوزه را به دست آورد، اعضای تیم برنامه زمانی سخت‌گیرانه‌ای را برای این ادغام و منطبق‌سازی اهداف دو شرکت برای همکاری‌ها و نتایج مشترک مشخص کردند. تصمیم‌های مهم و اساسی مورد نیاز در مورد برآیند پروژه‌ها، برای یکپارچه‌سازی تأسیسات تولید، کانال‌های توزیع و قراردادهای تبلیغات توسط آن‌ها شکل گرفت. هم‌چنین، کلیه امور کوچک‌تر را که تصمیم‌گیری در مورد آن‌ها قبل از تصمیم‌گیری‌های بزرگ لازم بود مشخص و طرح آن‌ها روی تقویم با جزئیات پیاده شد. بنا بر این، درست از همان ابتدا، طبل تصمیم‌گیری این یکپارچه‌سازی به صورت یکنواخت زده شد و همه افراد تیم می‌دانستند در مرحله بعد چه تصمیمی باید اتخاذ شود، چه اطلاعاتی مورد نیاز است و چه زمانی به این اطلاعات نیاز دارند. کاربرد طبل تصمیم‌گیری فقط برای ادغام شرکت‌ها نیست، بلکه در هر فرآیند تغییر که باید تصمیم‌گیری‌های مرتبط به هم گرفته شود، مانند توسعه استراتژی یا تولید یک محصول جدید می‌تواند مفید باشد.

░▒▓ شاخص‌های اساسی را دنبال می‌کنند
■    اعضای تیم شاخص‌های حیاتی یک فرآیند تغییر را دنبال می‌کنند. یکی از این شاخص‌های حیاتی همان چیزی است که آن را «پیش‌بینی‌کننده ریسک» می‌نامیم. بسیاری از ریسک‌ها، مانند حمایت ضعیف یا اغراق در ایجاد تغییر، می‌توانند تهدیدی برای متوقف کردن تلاش‌های تغییرآفرین باشند. این ریسک‌ها معمولاً، در الگوهای پیش‌بینی‌پذیر در چرخه عمر یک تغییر رخ می‌دهند، اما، تنها تعدادی از آن‌ها مشخص‌کننده پیروزی یا شکست در هر مرحله هستند. یک پیش‌بینی‌کننده ریسک می‌تواند به شرکت کمک کند که ویژگی‌های منحصر به فرد یک اقدام را تشخیص دهد. هم‌چنین، کمک می‌کند چهار یا پنج ریسکی که بیشترین تهدیدها را ایجاد می‌کنند، تناوب زمانی که این ریسک‌ها ظهور می‌کنند و ابزارهایی که بیشترین کارآیی را برای محدود کردن و مدیریت این ریسک‌ها دارند، شناسایی کنند. وقتی یک تصمیم با مانع مواجه می‌شود، اغلب به این دلیل است که افراد تصمیم‌گیرنده از جایی که انتظار نداشته‌اند، ضربه خورده‌اند. دنبال کردن شاخص‌های حیاتی می‌تواند آن‌ها را به اطلاعاتی مجهز کند که برای انتخاب بهتر در هنگام شکل‌گیری ریسک‌ها به آن نیاز دارند.

░▒▓ سبک درست تصمیم‌گیری را پیدا می‌کنند
■    مدیران در هنگام ایجاد تغییر اغلب به این نتیجه می‌رسند که باید سبک همیشگی خود را در تصمیم‌گیری تغییر دهند تا میزان و دشواری تصمیماتی را که باید اتخاذ کنند مدیریت کنند. به عنوان مثال، شرکت‌هایی که بر تصمیم‌گیری اشتراکی متمرکزند، اغلب در می‌یابند که مشورت کردن در طول یک فرآیند تحول موثر نیست، چون افراد بیش از حد احساسی برخورد می‌کنند و رسیدن به یک توافق جمعی زمان زیادی می‌برد. با این حال، یک سبک امر و نهی‌گونه – یعنی، تصمیم‌گیری از سوی یک فرد بدون این‌که توجه چندانی به نظرات دیگران صورت گیرد – جلوی تغییر را می‌گیرد. بیشتر مدیران معتقدند سبک مشارکتی که نقش‌های تصمیم‌گیرنده در آن مشخص باشد، بهترین کارآیی را دارد، اما، حتی، در این سبک، افراد تصمیم‌گیرنده کمتر خواهان پرسیدن نظرات دیگران هستند. چیزی که بیشترین اهمیت را دارد این است که مدیران سبک تصمیم‌گیری مورد نظر خود را اعلام کنند تا دیگران بدانند چه انتظاراتی باید داشته باشند. مدیران تغییر، وظیفه سختی بر عهده دارند، چون نتایجی را که می‌خواهند به آن برسند، به تصمیم‌های مختلف و متعددی که توسط افراد متعدد و مختلف گرفته می‌شود، بستگی دارد. استراتژی‌های خوب برای اتخاذ و اجرای این تصمیم‌ها موفقیت یک تغییر را تضمین نمی‌کند. بلکه مطمئناً اتخاذ و اجرای ضعیف یک تصمیم، حتی، بابرنامه‌ترین تغییرات را هم خراب می‌کند.
برداشت از دنیای اقتصاد
هو العلیم