آندرئا 
وتره از Ramboll؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر
▬ پویایی یک تیم مدیریتی بزرگ هر یک از اعضا را قادر می‌سازد تا، حتی، نسبت به با استعدادترین افرادی که به تنهایی فعالیت می‌کنند، عملکرد بهتر و مثبت‌تری داشته باشند. یکی از متخصصان توسعه تیم‌های مدیریتی، به عوامل تعیین‌کننده ایجاد یک تیم موفق اشاره می‌کند. در هر شرکت موفقی، مدیریت به تنهایی قادر به ایجاد نتایج مثبت نیست. دسترسی به نتایج به دست کارکنان انجام می‌پذیرد؛ بنا بر این، بسیاری از گروه‌های مدیریتی تعیین هدف معنی‌دار و نحوه دستیابی به موفقیت را امری دشوار تلقی می‌کنند. ارزیابی عملکرد یک گروه مدیریتی عبارت است از: اندازه‌گیری سهم این گروه در سازمان.
▬ این اظهارات متعلق به آندرئا وتره است. وی یکی از متخصصان حوزه توسعه و رهبری تیم‌های مدیریتی است. در طول ده سال گذشته، او عملکرد مدیریت ارشد بسیاری از شرکت‌های دولتی و خصوصی را به چالش کشیده است. او با به چالش کشیدن روش‌های همکاری در سازمان‌ها توانسته تغییرات اساسی در این سازمان‌ها ایجاد کند. او به راحتی توانسته است منطق رایج این سازمان‌ها را به چالش کشیده و آن‌ها را به خوبی دگرگون کند. نتیجه؟ رهبران سرمایه‌گذاری‌های گسترده‌ای در تیم‌های سازمانی انجام داده‌اند و عملکرد متوسط تیم‌های مدیریتی پیشرفت خوبی داشته است.
░▒▓ به سازمان خود قدرت فعالیت ببخشید
▬ آندرئا وتره به عنوان مدیر ارشد سابق چند شرکت و یکی از مشاوران مرکز مشاوره مدیریتی Ramboll، به روشنی از وجود بسیاری از مشکلات در این حوزه آگاه است. او بر اساس تجارب و مطالعات گسترده همکاران وی در دانشگاه اسلو و مدرسه کسب‌وکار نروژ به شش عامل اساسی ایجاد یک تیم مدیریتی پویا اشاره می‌کند:
• تعیین یک هدف شفاف
• اولویت‌دهی به پروژه
• به کارگیری تنوع و تعارض به نفع گروه
• ایفای نقش خود
• تمرکز بر ارتباطات و گفت‌وگوها
• تسهیل برپایی جلسات موثر
▬ آندرئا وتره توضیح می‌دهد که تصمیم‌گیری هدف اصلی یک گروه مدیریتی نیست. سازمان شما باید آماده دستیابی به نتایج باشد. بسیاری از تیم‌ها از درک مناسب نقش خود ناتوان هستند؛ دلیل این امر تمرکز بر اهداف مالی و عدم توان در کنترل این تمرکز است؛ بنا بر این، زمان صرف موضوعات بی‌ربط و نامناسب می‌شود. در عوض، اعضای تیم باید در ارتباط با اهداف مشترک بحث کرده و به آزمایش آن در میان ذی‌نفعان بپردازد. به این ترتیب، گروه به خوبی از انتظارات سازمان مطلع و اولویت‌ها به روشنی مشخص خواهد شد.
░▒▓ با تعارض تعامل داشته باشید
▬ چرا باید به نظرات همکارانم گوش کنم؛ در حالی که موضع ما تفاوت‌های عمده‌ای دارد؟ وجود تعارض به منزله یک چالش عظیم برای گروه‌های مدیریتی محسوب می‌شود. قبول موضعی که به نظر شما نابخردانه و مبهم است و، حتی، در نقطه مقابل ارزش‌ها و باورهای شخصی شما قرار دارد، دشوار است. عدم صبر و شکیبایی در هر یک از اعضا، به راحتی منجر به سرخوردگی و به نوبه خود درگیری‌های شغلی و علاوه بر این برخوردهای شخصی خسته‌کننده می‌شود.
▬ آندرئا وتره با الهام از ادگار شاین یک متفکر حوزه توسعه سازمانی تأکید می‌کند که اعضای تیم باید با نقش خود و نقش سایر اعضا برخورد مناسبی داشته باشند.
▬ اگر عضوی از گروه احساس رضایت ندارد، عملکرد شغلی وی چندان مناسب نخواهد بود. شما باید در خصوص ایفای نقش خود از خود بپرسید: نقش من چیست؟ چگونه می‌توانم به اهدافم دست پیدا کنم؟ من دارای چه سطحی از اعتماد به نفس هستم؟ برای این‌که تمام اعضای گروه احساس ارزش کنند، اعضا باید قادر باشند به طرزی زیرکانه الهام‌بخش گفت‌وگویی کنجکاوانه با یکدیگر باشند. پویایی تیم نباید تحت تأثیر جدال‌ها قرار بگیرد. به باور آندرئا وتره تنوع و تعارض پرورش‌دهنده بهترین تصمیمات است.
░▒▓ آغاز گفت‌وگوی کنجکاوانه
▬ در سال ۲۰۱۰، بیش از ۴۰۰ تن از مدیران نروژی از ۷۵ تیم مدیریتی مختلف در یک پروژه تحقیقاتی که توسط دانشگاه اسلو ترتیب داده شده بود، شرکت کردند. هدف از این بررسی تعیین میزان تأثیرگذاری ارتباطات گویشی بر ترویج اثربخشی در گروه‌های مدیریتی است. نتایج الگوی یک رابطه قوی و مثبت بین گفت‌وگو و هر سه بعد از اثربخشی تیم ترسیم کرد: عملکرد شغلی، کیفیت، ارتباط و رضایت.
▬ محققان به این نتیجه رسیدند که به نظر انجام گفت‌وگو تأثیر مثبتی بر نگرش‌ها و اقدامات دارد. اعضا بر این باورند که می‌توانند از یکدیگر بیاموزند. اعضای تیم احترام متقابل را رعایت می‌کنند، حتی، زمانی که اختلاف نظر شدیدی وجود داشته باشد. آن‌ها با بررسی نظرات یکدیگر، از آن به عنوان نقطه عطفی استفاده می‌کنند. در مجموع، ارتباط متمرکز و انجام گفت‌وگو منجر به کاهش میزان درگیری‌ها و افزایش اثربخشی تیم می‌شود.
▬ در یکی از پروژه‌های اخیر، آندرئا وتره بر اساس تجربه به این نتیجه رسید که گفت‌وگو و تعارض به ابزاری برای ایجاد آگاهی در یک تیم مدیریتی با عملکرد متوسط، عمل می‌کند:
• «گروه مدیریتی پیام عدم رضایت مدیریت ارشد را دریافت کرد. من از آن‌ها در ارتباط با میزان اهمیت پروژه سؤال کردم. آنان اذعان داشتند که این پروژه از اهداف اصلی تیم به شمار می‌رود. بنا بر این، با در نظر گرفتن فرآیندی به تک تک اعضا این امکان را دادند تا نظرات شخصی خود را مطرح کرده و سایرین با مطرح کردن سؤالاتی دلایل دغدغه‌های افراد را به روشنی درک کنند. این درک اعضا، مشکل را به چالش کشیده و بینش‌های جدیدی را به وجود آورد که در نهایت به برخورد مثبت با پروژه انجامید. اگر چه نقطه شروع قدری منفی بود، اما، آنان توانستند با استفاده از تعارض موجود درکی جدید و جامع‌تر را فراهم آورند. گفت‌وگو به عنوان ابزاری سازنده منجر به شناخت مشترکی از هدف شد، بی‌میلی‌ها را کاهش داد و اجرای مؤثرتری را فراهم کرد».
░▒▓ برقراری توازن بین مشارکت و فرآیند
▬ گروه‌های مدیریتی با موضوعات پیچیده‌ای روبه‌رو هستند. بارها شاهد بوده‌ایم که چگونه بهترین گروه‌های مدیریتی، ناتوان از مدیریت شرایط پیچیده سازمانی هستند؛ اما، اغلب بحث و گفت‌وگو راه‌حلی ابتکاری است که منافع آن برای سایر بخش‌های سازمان قابل درک نیست. به نظر آندرئا وتره کیفیت و پذیرش متضمن کارآیی است. اگر مدیریت از نیاز به یک سیستم اطلاعاتی آگاه است، باید از کیفیت ارائه آن اطمینان کسب کند و کارکنان را در فرآیند تصمیم‌گیری دخالت داده و میزان پذیرش را افزایش دهد و اجرای پروژه را به صورتی کارآمد تحقق بخشد.
▬ هر گروه مدیریتی به طور معمول تحت فشارهای بسیار زیادی قرار دارد. پذیرش شرایط نیازمند زمان کافی و تلاش است که با فعالیت تیم مدیریتی و کارکنان سازمان میسر است.
▬ آندرئا وتره اشاره می‌کند که گفت‌وگو باید در برخی موارد پایان یابد. قبل از دستیابی به هر راه‌حلی باید قادر به درک مشکل و پیچیدگی سازمان باشید و به روشنی به برقراری ارتباطات بپردازید. باید بتوانید توازن مناسبی بین مشارکت و پیشرفت و بین پذیرش و تصمیم‌گیری به خصوص در تیم‌های بزرگ ایجاد کنید.
▬ ایجاد یک گروه مدیریتی پویا همانند داشتن گروهی در یک قایق است. صرف نظر از نظرات شخصی شما در قایق یا اتاق کنفرانس، یک تیم پویا می‌تواند انرژی تیم را تحریک کند و ارزش بیشتری برای سازمان، اعضا و تک تک افراد به ارمغان بیاورد.
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم
