گفتگو 
با دنیل کیبل، استاد رفتار سازمانی دانشکده بیزنس لندن؛ برای تأمل بیشتر
▬ آیا بیزنس، وارد دوران جدیدی شده است؟ و آیا این به آن معنی است که پارادایم‌های جاافتاده در عرصه تحول سازمانی، دیگر راهگشا نیستند؟ دنیل‌ام. کیبل در ادامه نظرات خود را با ما در میان گذاشته است.
▬ دنیل ام. کیبل، استاد رشته رفتار سازمانی در دانشکده بیزنس لندن، پژوهشگر در حوزه فرهنگ سازمانی و اثرات آن بر سود رقابتی پایدار و رشد و پرورش رهبری سازمانی است. او در پژوهش‌هایش به این باور رسیده است که تجارت و بیزنس وارد دوران جدیدی شده است که راهکارهای جاافتاده برای تحول سازمان‌ها دیگر کارساز نیستند. او نظرات خود را در کتاب «تحولی شگفت‌انگیز: با ایجاد نیروی کاری غیرعادی و شگفت‌انگیز سازمانی بزرگ بسازید» (Change to Strange: Create Great Organization by Building a Strange Workforce, Prentice-Hall, 2007)، منعکس کرده است.
░▒▓ تغییرات سازمان‌ها در سال ۲۰۱۲ را چگونه ارزیابی می‌کنید؟
▬ امروزه، پایه و اساس اعمال تغییرات، ایجاد تغییرات کوچک در رفتار انسانی است نه ایجاد تحولات بزرگ سازمانی. مسأله بر سر این است که صدها (یا، حتی، هزاران) فرد به روش تازه‌ای رفتار کنند و به این ترتیب، افراد درون سازمان تغییر و تحولی در سازمان ایجاد کنند که مشتریان آن را ببینند و به آن واکنش نشان دهند.
░▒▓ این مسأله باید موضوع چالش برانگیزی باشد؟
▬ در اصل، مسأله، برهم نهادن و افزودن الگوهای فردی رفتار کارکنان است به شکلی که سبب تحول اساسی در سازمان شود. نکته حساس این است که تمام روش‌های متفاوت در رفتار با هم همسو شوند؛ دشواری کار هم این‌جا است به این خاطر که تغییرات کوچک متعددی که به یک سو حرکت نمی‌کنند و منسجم نیستند، در نهایت به چیزی جز آشفتگی راه نمی‌برند. برای این‌که تغییرات سودمند باشند نیاز به رهبری مناسب خواهد بود.
░▒▓ شما نیروی کار امروزی را متفاوت و بیش از پیش خودانگیخته می‌بینید؟
▬ بله. نیروی کار امروز بیش از هر زمانی شکاک و منتقد است. بیش از پیش کارکشته و خبره، منفی‌باف و طعنه‌زن و تحصیل‌کرده است- نیروی کاری مطلع و «در جریان». و علت اصلی این مسأله این است که افراد بسیاری از طریق اینترنت و رسانه‌های جمعی به مسائل اشراف و آگاهی دارند. این‌ها کارمندانی هستند که از مدل‌های قدیمی تحول سازمانی مانند مدل هشت مرحله‌ای جان کاتر، گاه، حتی، بیش از روسایشان اطلاع دارند. نیروی کار امروز آن قدر با «مشوق‌های تغییر» روبه‌رو شده است که دیگر تغییر (تحول) برایش لغتی نامطلوب است. نیروی کار امروز نسبت به جهان پیرامون خود و نسبت به چالش‌هایی که دنیا با آن روبه‌رو است، همانند پایایی زمین، بیش از پیش آگاه است. آن‌ها به همین ترتیب، نسبت به ارزش خودشان و زندگی بیرون از کارشان نیز آگاه هستند و دوست دارند که کارشان حس سهیم شدن و مشارکت به ایشان بدهد نه این‌که کار تنها فعالیتی فیزیکی به مدت ۱۰ ساعت در عوض، دریافت پول باشد. آن‌ها هم‌چنین، آگاهی بیشتری از رقابت موجود دارند و این‌که شرکت‌های مشابهشان مشغول به چه کاری هستند؛ دوست دارند که شرکتشان موفق باشد؛ هم به دلایل شخصی، و هم از نظر حس غرور و سربلندی.
░▒▓ همه این‌ها چه معنایی برای رهبران دارد؟
▬ این تغییر و تحول در آگاهی کارکنان، نیازمند گونه‌ای متفاوت از مدیریت است. سبک جا افتاده مدیریت از دوران انقلاب صنعتی - که در آن فرض بر این بود که رهبر فکر بکری بکند و آن را به کارگاه خود سرازیر کند- امروزه، به شکل آشکار، کاری از پیش نمی‌برد. امروز تغییر و تحول امری است که اکثر اوقات و با سرعت به آن نیاز است و پیوسته ایده‌هایی برای تغییر از سوی افرادی در تمام سطوح سازمانی مطرح می‌شوند. این مسأله کاملاً توجیه‌شدنی است: افرادی که کار را انجام می‌دهند، روزانه با فراز و نشیب‌های بیزنس سر و کله می‌زنند و این‌ها کسانی هستند که می‌دانند که کار شرکت در واقعیت به چه شکل پیش می‌رود. پس، تغییر و تحول در یک معنی بیشتر فعالیتی گروهی است و مسأله‌ای است که می‌تواند از پایین به بالا رخ دهد. این به آن معنی است که مدل تازه‌ای در رهبری نیاز است تا این مسأله را ارج بگذارد و، سپس، تشویق و جهت‌دهی کند.
░▒▓ رهبران باید چه قدم‌هایی بردارند تا این مدل تازه تغییر و تحول اتفاق بیفتد؟
▬ رهبران باید کارکنان خود را با دادن امید، هدف و تشویق به تجربه تازه‌ها حمایت کنند. باید ایشان را آماده کنند که به روش یا استراتژی جدید اعتماد کنند و به آن وفادار بمانند؛ حتی، اگر در ابتدا به نظر برسد که این مسیر جدید منتهی به شکست خواهد شد. برای مثال، می‌توانند با روایت داستان‌هایی در میان کارمندان در مورد این‌که چگونه تلاش‌های جمعی ایشان سبب ساخته شدن آینده بهتری خواهد شد، حس هدف‌مندی مشترک در میان آن‌ها ایجاد کنند. چنین داستان‌هایی با تمرکز بر این‌که چگونه کارمندان به عنوان اجتماعی از افراد می‌توانند کاری برای بهبود زندگی خودشان، سازمان و، حتی، کل زمین انجام دهند، حس امیدواری در میان ایشان ایجاد خواهد کرد.
░▒▓ اگر دستیابی به نتیجه مطلوب زمان‌بر شد، که معمولاً، این‌گونه است، رهبری سازمان چگونه باید کارکنان را به ادامه تلاش و استقامت تشویق کند؟
▬ فکر می‌کنم رهبران باید اطمینان حاصل کنند که نیروی کار از این‌که تحول یک امر پر چالش و زمان‌بر است و همه چیز از ابتدا به شکل کامل کار نخواهد کرد، آگاه باشد. یک منحنی آموزش وجود دارد که نشان می‌دهد در این دوره است که اکثر افراد ناامید شده و پس‌روی می‌کنند. برای پرهیز از این مشکل، مثل هر مربی ورزش، رهبران باید در هنگام پیش آمدن تأخیرها، افراد را به پافشاری و استقامت تشویق و تشجیع کنند. کل داستان مربیگری (coaching) همین است.
▬ چنین تحولات سازمانی همانند روندی است که فردی با آرزوی رسیدن به تناسب اندام بهتر، از سر خواهد گذراند. این‌که آن را به عنوان هدف و مقصد بپذیرند، یک مسأله است، اما، برانگیختن آن‌ها به این‌که هر روز قبل از طلوع در سالن تمرین باشند و کاری که از جهت فیزیکی ناخوشایند است و غیر از روند جاافتاده زندگی است را انجام دهند، مسأله‌ای دیگر. در این نقطه است که باید قادر باشید به یادشان بیاورید که این چیزی است که خودشان خواسته‌اند و شما برای ایشان می‌خواهید. شما با تأکید مکرر بر این‌که باید بر هدف تمرکز کنند و این‌که نتیجه نهایی به تحمل این رنج‌ها می‌ارزد، به ادامه دادن، تشویقشان کنید.
░▒▓ فکر می‌کنید که افراد در جایگاه رهبری واقعاً این مسأله را درک می‌کنند؟
▬ نه همیشه. هدف‌هایی که برای دراز مدت باشند، کمیاب هستند. رک بگویم، فکر نمی‌کنم که اکثر رهبران به جز کسب منافع هدف دیگری داشته باشند. برای مثال، ممکن است به تحول سازمانی تمایل نشان دهند برای بالا رفتن سود و این‌که از این راه بتوانند فلان کشتی تفریحی را بخرند، اما، صادق باشیم، آن دسته از افرادی که باید در واقع، تغییر کنند، داده‌ها را با روش‌های جدید وارد سیستم کنند یا خیلی کارهای تازه دیگر (که شاید دشوار هم باشند) را انجام دهند، معمولاً، نه الآن نه هیچ وقت دیگر صاحب کشتی تفریحی نمی‌شوند. در واقع، کار جمعی باید در مورد چیزی فراتر از کشتی آقای رییس باشد: باید درباره چیزی باشد که احساس جمعی هدف‌مندی را برانگیزد؛ و اگر رهبر نتواند ایشان را در این مورد قانع کند، بعید است که افراد زیادی دست به اقدام برای ایجاد تحولی جمعی و پایدار بزنند.
░▒▓ پس، شما بر این باورید که در هنگام ایجاد تحولی واقعی، رهبران نقش حساسی در این فرآیند دارند.
▬ بله. رهبران باید درک کنند که نوآوری و خلاقیت در سازمان برای آن است که به سازمان قابلیت رقابت دراز مدت بدهد. به محض این‌که این موضوع پذیرفته شود، رهبران باید کارکنان را به این باور برسانند که تحول می‌تواند اتفاق افتد و راه و روش‌های جدید می‌توانند به موفقیت همه کمک کنند. این تنها راهی است که با آن می‌توان صدها و هزاران (و، حتی، صدها هزار!) انسان را قانع کرد که قدم جلو بگذارند و برای جایگزین کردن تعداد زیادی از چیزهای کوچک تلاش کنند، تا بسیاری چیزهای کوچک را روزبه‌روز تغییر دهند.
░▒▓ می‌گویید این تنها راه است. واقعاً؟
▬ بله. این تنها راهی است که می‌توان با آن سازمانی آماده به تغییر، انطباق‌پذیر و سرسخت را بنا کرد. این رویکردی روان‌شناختی است نه رویکردی استراتژیک. سازمان‌ها هنگامی به بهترین شکل کار می‌کنند که صدها یا، حتی، هزاران نفر را داشته باشند که هر روز به دنبال یافتن راه‌هایی برای ساختن فردایی بهتر بگردند. تحول موضوعی لحظه‌ای نیست. تغییر و تحول پیوسته پیش می‌آیند، زیرا، دنیا تغییر می‌کند، و رقابت مدام ما را به چالش می‌کشد.
░▒▓ ممکن است که به چند نمونه از شرکت‌هایی که توانسته‌اند تغییر و تحول را به شکل مکرر مهندسی کنند و نیروهای کار تحول‌پسند بسازند، اشاره کنید؟
▬ شرکت‌هایی که بلافاصله به یاد می‌آیند جنرال الکتریک و آی. بی. م هستند که هر دو سابقه‌ای دراز در ایجاد تحولاتی دارند که آن‌ها را به سمت و سویی سوق دهد که از تغییرات جهان پیرامون، به نفع خویش استفاده کنند، اما، نمونه‌های بسیار دیگری نیز وجود دارند از شرکت‌هایی که با اعمال تغییرات اساسی توانسته‌اند طی زمان خود بقای خود را حفظ کنند.
▬ نمونه خوب دیگر IKEA است؛ شرکت خصوصی بین‌المللی، تولیدکننده لوازم خانگی، که در ۱۹۴۳ در سوئد پایه گذاشته شده است و امروز بزرگ‌ترین خرده فروش اسباب خانه در دنیا است. این شرکت طی زمان، در روش کار و عملیات خود بارها تغییراتی ایجاد کرده است. برای مثال، پس از ضربه شدیدی که شرکت پس از رسوایی استفاده از فرمالدئید در محصولاتش در اوایل دهه ۸۰ خورد، موضعی فعال در قبال مسائل زیست محیطی اتخاذ کرد. در ۱۹۹۰ چارچوب کاری «گام طبیعی» را به عنوان زیربنای طرح زیست محیطی خود برگزید. امروزه، IKEA به شدت بر مسأله پایایی زیست محیطی متمرکز شده است، چیزی که کارکنانش به آن می‌بالند و تلاش می‌کنند تا آن را بهبود بخشند.
▬ به یک نمونه دیگر نیز اشاره می‌کنم. SAS بزرگ‌ترین شرکت نرم‌افزاری سهامی خاص در دنیا و یکی از پیشگامان جهانی نرم‌افزارهای هوشمند برای بیزنس است. دفتر مرکزی آن واقع در ایالت کارولینای شمالی، در سال ۱۹۷۶ تاسیس شده است و دهه‌ها است که رشد پیوسته سود را تجربه می‌کند. این رشد نه تنها وابسته به ارزش تولیدات و اجرای مناسب بیزنس است، بلکه به سبب دانش این شرکت از شیوه‌های درست و خوب تجارت نیز هست. برآورد شده که SAS سالانه به علت این‌که ناچار به جایگزین کردن افرادش نیست، ۶۰ تا ۸۰ میلیون دلار صرفه‌جویی می‌کند. این شرکت نمونه خوبی از رهبرانی را ارائه می‌کند که به خواسته کارکنان خود برای تعادل میان کار و زندگی پاسخ می‌دهند و در نتیجه، می‌توانند نیروی کاری تولید کنند که پیوسته به دنبال راه‌های بهبود شرکت می‌گردد و آن را برای رقابت توانمند می‌کند.
░▒▓ در پژوهش‌های اخیرتان بر چه موضوعاتی تمرکز کرده‌اید؟
▬ هم اکنون، درگیر برخی پروژه‌ها هستم که هدف آن‌ها یافتن راه‌هایی برای بهبود عملکرد نیروی کار است. با سازمانی بهداشتی در ایالات متحده که نگران فرسودگی روانی پرستاران است، همکاری مشترکی در مورد این‌که چگونه تحول در شغل‌ها سبب افزایش دوره کاری رسمی پرستاران خواهد شد، داشته‌ایم. من و همکارانم به رویکردی دست یافته‌ایم که به هر پرستار اجازه می‌دهد که یک عنوان کاری خود خواسته را انتخاب کند؛ کاری که او در آن بهترین کارکرد را خواهد داشت. پرستاری که تزریق‌های زیادی به کودکان می‌کرد، نام «سالی سریع التزریق» را به خود داده بود، زیرا، احساس می‌کرد که در پرت کردن حواس کودکان و تزریق سریع به آن‌ها، طوری که وقتی برای ترسیدن نداشته باشند، استاد است. این عنوان به او اجازه داد که هویت شخصی به کار بدهد و این رویکرد از استرس کاری او کاست. در کل گروه، این رویکرد باعث کاهش در فرسودگی افراد شد که از جهت آماری قابل توجه بود. همان طور که اشاره کرده بودم، تغییر واقعی در سازمان نفر به نفر اتفاق می‌افتد.
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم
