برداشت 
آزاد از فرشید آریاشکوه؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر
░▒▓ ۱. چشم‌انداز مشترک
▬ تصور کنید اگر یک ارکستر موسیقی نت‌های هماهنگ و مشخص برای هر نوازنده خود نداشته باشد چه پیش خواهد آمد؟ بنا بر این، یک برنامه‌ریزی موفق علاوه بر این‌که باید برای هر یک از واحدها دقیق و مشخص باشد به طور کلی، با تمامی سازمان نیز باید هماهنگ باشد و یک هدف و چشم‌انداز مشترک را دنبال کند. گاهی وسواس مدیران در برنامه‌ریزی و ایجاد بوروکراسی در هر بخش باعث می‌شود هر یک از واحدها از هم فاصله بگیرند و این فاصله موجب می‌شود واحدها نسبت به هماهنگی بین یکدیگر عدم مسؤولیت نشان دهند.
░▒▓ ۲. رهبری واحد
▬ حال تصور کنید یک گروه ارکستر با نت‌های کاملاً هماهنگ و مشترک شروع به نواختن می‌کند و هر یک از نوازندگان رهبر تیم خود باشد، در این هنگام زمان‌بندی شروع و اتمام هر گروه از نوازندگان با هم دچار اختلال می‌شود. یا به عنوان مثال، گاهی یک پرونده در یک سازمان ماه‌ها در یک بخش متوقف می‌شود تا پاسخ واحد دیگری دریافت شود.
▬ مدیران سطح بالا در تفویض اختیارات و طراحی چارت سازمانی باید دقت داشته باشند. رهبری چشم‌انداز باید بر عهده شخص یا گروهی خاص باشد و سایر بخش‌ها با برنامه‌ریزی و زمان‌بندی تیم رهبری هماهنگ باشند تا شروع و اتمام کارها هم‌زمان با برنامه کلی سازمان انجام شود و روند بوروکراسی سازمانی صحیح و مرتب صورت گیرد.
░▒▓ ۳. مدل انتقال مرتب داده‌ها
▬ در برخی از سازمان‌ها انتقال داده و گزارش‌ها بین واحدها دچار نقص است، مدل پیشنهادی دستور و پاسخ یک روش برای بهبود این وضعیت در یک سازمان می‌باشد. در این مدل هر دستوری یا درخواستی که از جانب هر واحد صادر می‌شود بعد از ارجاع به واحد دیگر به صورت پست الکترونیکی شخص دریافت‌کننده به منظور تأیید دریافت باید در ابتدا پیام «دریافت شد» و نحوه و تاریخ اقدام را به صادرکننده درخواست ارسال کنند و بعد از اقدام در صورتی که نیاز به ارجاعات دیگری باشد دریافت‌کننده‌های بعدی نیز به همین شکل به ارجاع‌دهنده قبل اعلام دریافت کنند، در نهایت شخص اقدام‌کننده نهایی بعد از اتمام کار گزارش و نتیجه اقدام خود را برای شخص قبل ارسال می‌کند و به همین ترتیب، اشخاص قبل در این چرخه نیز با پیوست گزارش تکمیلی خود گزارش کامل و نهایی را به صادرکننده دستور یا درخواست اعلام می‌کنند.
▬ این مدل موجب می‌شود کلیه افراد درگیر در یک امر در جریان کامل روند کار قرار گیرند و از زمان و وضعیت کار باخبر شوند و بتوانند به سطوح بالا‌تر خود و ارباب رجوع سازمان پاسخگو باشند. این نظم بخشی بظاهر ساده به شدت موجب افزایش رضایت‌مندی مدیران و مراجعه‌کنندگان سازمان و انجام دقیق و صحیح تمامی درخواست‌ها می‌شود، مدل دستور و پاسخ بیشتر برای واحد‌های خدمات پس از فروش یا ارتباط با مشتری پیشنهاد می‌شود.
░▒▓ ۴. تصویرسازی برنامه‌های اجرایی
▬ احتمالاً بعد از مطالعه این مقاله، شما نیز همانند بسیاری از سازمان‌ها دست به طراحی یک چشم‌انداز منسجم با رعایت تمامی نکات مذکور خواهید زد، اما، بعد از گذشت مدتی متوجه غیرکاربردی بودن چشم‌انداز خواهید شد، این اتفاق ناشی از درک غلط از یک چشم‌انداز است، یک چشم‌انداز پنج یا ده ساله در واقع، بیانگر ویژگی‌های سازمان در مدت مشخصی است و کار آن ایجاد انگیزه و روشن کردن آینده برای اعضای سازمان است.
▬ اما این‌که چگونه و طی چه برنامه‌هایی می‌توان به آن ویژگی‌ها دست یافت نیازمند طراحی و تدوین برنامه‌های اجرایی کوتاه مدت است. بنا بر این، مدیران، بعد از تعریف چشم‌انداز برای در مسیر قرار دادن سازمان خود باید اقدام به تدوین و طراحی برنامه‌های اجرایی مشخص و موازی برای هر یک از واحد‌های سازمان کنند.
▬ به عنوان مثال، این برنامه‌ها را برای یک چشم‌انداز پنج ساله می‌توان با پنج برنامه اجرایی یک ساله تعریف کرد، هر برنامه اجرایی باید شامل یک هدف کوتاه‌مدت موازی با سایر واحدها و راهکار‌ها و روش‌های مشخص و مهندسی شده برای هدف کوتاه مدت آن برنامه باشد، اما، یک نکته در این مرحله بسیار مهم است، برای این‌که این برنامه‌ها و چشم‌انداز کلی کارآمد باشند لازم است آن‌ها به صورت جداولی که توسط مسؤولان هر واحد برای نمایش میزان پیشبرد برنامه تکمیل خواهند شد طراحی شوند و در هر یک از واحدها در معرض دید کلیه پرسنل نصب شوند. این مهم موجب می‌شود تمامی اعضای سازمان به طور دقیق و روزانه میزان پیشرفت برنامه و قدم‌های باقی‌مانده آن را با یک نگاه مشاهده کنند.
▬ در نهایت، تمامی ابزار‌های کنترلی و نظارتی و برنامه‌ریزی‌های مدیریتی نیازمند یک رهبری واحد در بالاترین سطح و اجرای مدیریتی در سطوح مختلف سازمان است.
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم
