برداشت 
آزاد از Harward Business Review؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر
▬ وقتی انسان‌ها نمی‌توانند به آن‌چه قصد به دست آوردن آن را دارند، دست یابند و اوضاع آن طور که دلشان می‌خواهد پیش نمی‌رود و همین طور زمانی که مدیران ارشد نمی‌توانند دلایل وقوع موضوع خاصی را به درستی درک کنند، این عبارت را به کار می‌برند: «باید فرهنگ را در این محیط تغییر دهیم».
▬ عده کمی از این افراد، فکر می‌کنند که نحوه انجام این کار را می‌دانند، به همین خاطر، آن‌هایی که نمی‌دانند به این منظور چه کاری باید انجام دهند، تعداد زیادی از مشاوران را گرد هم می‌آورند تا در فرآیند انجام این کار از آن‌ها کمک بگیرند. بیشتر این افراد خبره توصیه می‌کنند کار با تشخیص فرهنگ فعلی آغاز شود. بعد از آن‌که این تشخیص حاصل شد، باید کاملاً مشخص کنید که قصد دارید به چه نقطه‌ای برسید. این بخش دیگری از کار است. بعد از آن، باید برنامه‌ریزی کنید چگونه می‌خواهید به آن نقطه برسید.
▬ سرانجام، وقتی آماده حرکت شدید، مشاوران برای اجرای تعداد زیادی از برنامه‌ها لحظه شماری می‌کنند؛ برنامه‌هایی اعم از آموزش، سازماندهی مجدد، طراحی مجدد سیستم و برقراری ارتباط. اگر در گوگل عبارت «برنامه‌های تغییر فرهنگ سازمانی» را به زبان انگلیسی جست و جو کنید، ۲۳۷٬۰۰۰٬۰۰۰ نتیجه به دست می‌آید.
▬ کاری که در چنین فرآیندهایی انجام می‌شود، بی‌شک بسیار پیچیده و از لحاظ مالی و زمانی بسیار پر هزینه و متضمن کار و تلاش بسیار است. بعضی از این کارها ممکن است در سطح فردی مفید باشند، اما، تلاش برای تغییر فرهنگ در مقیاس وسیع به ندرت به بهبود فرهنگ‌هایی که از ابتدا تلاش برای تغییر آن صورت گرفته بود، کمک می‌کند.
▬ یکی از دلایل ناامیدکننده بودن تلاش‌هایی از این دست، این است که شرکت‌ها سعی می‌کنند به یکباره بخش وسیعی از موازین فرهنگی را منقلب کنند. ما به این نتیجه رسیده‌ایم مدیرانی که کار خود را با موفقیت‌های کوچک‌تر شروع می‌کنند، نتایج بهتری را حاصل می‌کنند؛ چرا که، برای ایجاد توسعه، پایه‌های مناسبی بنا می‌نهند.
▬ کار خود را با یک یا چند مشکل شروع کنید. از برخی افراد بخواهید چند راه حل ساده برای این موضوعات پیدا کنند و آن‌ها را راهنمایی کنید که خواسته شما دریافت چه نوع نوآوری از طرف آن‌ها است.
▬ سعی کنید افراد را درباره موضوعات فرهنگی که نیاز به تغییر دارد آموزش دهید. این کار را امتحان کنید.
▬ به دقت توجه کنید که چه اقداماتی مؤثر است و چگونه.
░▒▓
▬ به یک مثال از سیستم برقی خدمات عمومی توجه کنید: مدیران شرکت، تقریباً، تمام حواس خود را بر موضوعات فوری متمرکز کرده بودند (به جای آن‌که بر موضوعات استراتژیک متمرکز شوند) و هم‌چنین، فقط به شغل خودشان فکر می‌کردند (به جای تمرکز بر همکاری وظیفه‌گرا). از آن‌جا که شرکت باید چند تصمیم استراتژیک مهم اتخاذ می‌کرد، تغییر این فرهنگ فوراً باید صورت می‌گرفت. آن‌ها به جای آن‌که از ابتدا دست به اقدامات بزرگ و پیچیده بزنند، شروع به کار روی دو چالش عملکردی مهم کردند.
▬ اولین چالش این بود که در صورت قطع برق، این مشکل با سرعت بیشتری حل شود و جریان برق به شبکه بازگردد. دومین چالش، به حداکثر رساندن بهره‌وری در تیم تعمیر و نگهداری بود (به عنوان مثال، اطمینان از این امر که وقتی یک تیم کاری به محل مأموریت می‌رود، اقدامات مقدماتی در صورت بروز مشکل از قبل صورت گرفته باشد). زمانی که این پروژه‌ها به اهداف خود رسیدند، در پروژه‌های جدید، موضوعات استراتژیک‌تری هدف قرار گرفتند. وقتی افراد ظرفیت بیشتری از خود برای انجام کارهای بیشتر نشان دادند، مدیر ارشد، اهداف استراتژیک بزرگ‌تری را معین می‌کرد.
▬ بعد از گذشت چند ماه و با سرعت پیشرفت فرآیند، مدیر عامل شرکت به این نتیجه رسید که «موفقیت، ما را به یک افق استراتژیک که مد نظر داشتیم، رساند. از آن‌جایی که ما به افراد اختیار تعیین هدف و رسیدن به نتیجه را دادیم، سطح جدیدی از اعتماد به نفس در افراد ایجاد کردیم».
░▒▓
▬ در مثال دیگر، وقتی پاتریک اوسولیوان به عنوان ششمین مدیر عامل در شرکت بیمه ایگل استار در انگلستان انتخاب شد، این شرکت به علت خط مشی خود یعنی، رشد به هر قیمت ممکن، ضرر دهی هنگفتی داشت. مدیران، با انکار این موضوع همواره انتظار بازگشت به حالت عادی را می‌کشیدند. او در ابتدا ۵۰ نفر از مسؤولان رسیدگی به شکایات را از تعدادی از شعب دور هم جمع کرد و به آن‌ها گفت: وظیفه‌شان این است ۱۰٬۰۰۰٬۰۰۰ دلار هزینه را در رابطه با پرداخت شکایات طی ۱۰۰ روز کاهش دهند. آن‌ها نظراتی را ارائه کردند که فوراً تأیید شد و به تیم این مسؤولیت واگذار شد که این ایده‌ها را به واقعیت تبدیل کنند.
▬ آن‌ها در پایان ۱۰۰ روز، تقریباً، به ۱۰٬۰۰۰٬۰۰۰ دلار رسیدند. مرحله بعدی کار، تعریف پروژه‌های جدید و اقدام برای انجام آن‌ها بود. بعد از شش ماه، چند صد نفر از مسؤولان رسیدگی به شکایات مشغول رسیدگی به آن پروژه‌ها بودند. اوسولیوان توانست با این حرکت در رابطه با شکایات، ۱۵۰ نفر از بهترین مدیران را به توسعه در زمینه پروژه در حوزه اختیاری خودشان بگمارد. او این کار را تا چهار سال بعد نیز ادامه داد که البته، طی این زمان شرکت شرکای جدیدی به دست آورد و به «زوریخ یو. کی» تغییر نام داد. بعد از آن، جمع کل درآمد شرکت به بیش از ۱۰۰٬۰۰۰٬۰۰۰ دلار افزایش یافت و به یک شرکت پیشرو و کارآمد تبدیل شد.
░▒▓
▬ در هر دو مورد فوق، تغییرات عمده فرهنگی در قالب بهبود عملکرد صورت پذیرفت، بدون هیچ گونه اعلان، مأموریت، یا بحث درباره این‌که «منظور ما از تغییر فرهنگ چیست».
▬ لازم است مدیران ارشد خط‌مشی‌هایی را تعیین کنند تا پتانسیل‌های فردی پیشرفت را به گونه‌ای با هم درآمیزند که انرژی، حرکت و یکپارچگی در انگیزه و نیروی کار افراد ایجاد شود.
▬ بحث اخلاقی موضوع این است که یک شرکت، هرگز نیاز ندارد خود را در برنامه‌های «تغییر فرهنگ» غرق کند.
▬ اگر شرکت‌ها به رشد بهره‌وری سازمان خود با دادن اختیار به افرادشان توجه کنند (و اگر از موفقیت‌های خود درس بگیرند) روزی به خود خواهند آمد و شاهد خواهند بود که در یک فرهنگ کاملاً جدید مشغول به کار هستند.
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم
