برداشت 
از فرهاد امیری؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر
▬ فرد مجازی، که در آن تنها یک فرد از دور با استفاده از ارتباط از راه دور به کار مشغول می‌شود؛ تیم مجازی که در آن یک تیم یا یک بخش از شرکت به طور کلی، با کار مجازی به تولید می‌پردازد و بالاخره سازمان مجازی، که هیچ دفتر مرکزی واقعی داخل خیابان‌ها ندارد و، سپس، سیاست مربوط به فرد مجازی را به طور کامل توضیح داد. نویسنده معتقد بود که کار مجازی فردی می‌تواند مشکلات حاد زندگی بسیاری از کارمندان را حل کند و آن‌ها را نسبت به شرکت خویش متعهدتر، وفادارتر و باانگیزه‌تر سازد. در عین حال، وی تأکید داشت که هیچ نسخه واحدی برای کار مجازی فردی همه شرکت‌ها وجود ندارد و همه چیز به مذاکرات بین کارمندان و کارفرمایان بازخواهد گشت. در این شماره در ادامه توضیحات کار مجازی با تیم مجازی و سازمان مجازی آشنا خواهیم شد و همین بحث را در هفته آینده نیز ادامه خواهیم داد.
░▒▓ تیم مجازی
▬ وقتی تمهیدات کار مجازی را نه فقط برای یک نفر کارگر، بلکه برای سرتاسر تیم یا بخشی از یک شرکت تهیه ببینیم، آن وقت با پدیده «تیم مجازی» روبه‌رو شده‌ایم. تیم مجازی به زیرساخت بیشتری نسبت به زیرساخت‌های تیم‌های سنتی احتیاج دارد که این زیرساخت‌ها باید هم در عرصه تکنولوژی، و هم استراتژی‌های ارتباطاتی برنامه‌ریزی پیشرفته‌تر باشند. همین نکته است که تیم مجازی را با چالش‌های جدی روبه‌رو ساخته است. در اوایل دهه ۱۹۸۰، شرکت هیولت‌ـ‌پکارد (hp)، روش MBWA یعنی، «مدیریت با این طرف و آن طرف راه رفتن» را زبانزد عام و خاص کرد و به این طریق به روسا اجازه داد تا مواجهات تصادفی‌تر و بیشتری با کارکنان داشته باشند و پاسخ بهتری برای مشکلاتی که معمولاً، در موارد رسمی بیان نمی‌شوند، بیابند و در عین حال، با برقراری رابطه غیررسمی مروج و مشوق ارتباط باشند. تیم‌های مجازی باید با دقت بیشتری مدیریت شوند و به شیوه‌ای ارتباط بین آن‌ها سازمان یابد که بتوان به سهولت و به دفعات زیاد بین افراد اتصال برقرار کرد. تیم‌های جهانی و تفاوت در زمان هر منطقه کار ما را مشکل‌تر هم می‌کند. در حالی که از یکسو دسترسی بیست و چهار ساعته در هفت روز هفته عالی است، ولی، از سوی دیگر، برنامه‌ریزی ملاقات بین کارگران مستقر در تیم‌های لندن، سن‌فرانسیسکو و بمبئی چالش برانگیز خواهد بود. چه طور می‌توان به کارگرانی که در چهار نقطه دور از جهان پراکنده شده‌اند، انگیزه داد در حالی که وقت خواب آن‌ها زمان سخنرانی رییس برای دیگر کارگران است؟ در عین حال، اگر شرکت‌های موفق هم به معایب نبود یک محل مشترک کاری اشاره کرده‌اند، اما، دست آخر بررسی‌ها نشان می‌دهند که اگر شرکتی بتواند تیم‌های مجازی خوبی بسازد، کارمندان مولدتر و شادمان‌تر، هزینه کمتر و دسترسی بیشتر به انواع کارگران را از آن خود خواهد ساخت.
▬ خطوط هوایی جت‌بلو در امریکا، یکی از معروف‌ترین نمونه‌های موفق تیم‌های مجازی است. این شرکت مرکز پاسخگویی خدمات مشتریان را کاملاً مجازی کرد. شرکت یادشده با این کار توانست پانصد نفر را در خانه‌هایشان استخدام کند تا به سی و پنج هزار تماس پاسخ گویند. این نیروی کار نه در کشور در حال توسعه‌ای قرار داشتند و نه نزدیک دفاتر مرکزی شرکت در نیویورک بودند؛ آن‌ها در اوتا (شهری که پرسرعت‌ترین خط اینترنتی را در امریکا در اختیار دارد) بودند. جت‌بلو توانست با قراردادن کارگران مجازی خود در آن منطقه به منبعی دست‌نخورده از استعداد دسترسی پیدا کند؛ ۶۰ درصد اعضای مرکز مخابرات زنانی با فرزندان کمتر از هجده سال هستند و به همین خاطر می‌خواهند کار خودشان را به صورت تمام‌وقت یا پاره‌وقت از خانه انجام دهند. ۴۰ درصد باقیمانده نیروی کار مجازی جت‌بلو را بازنشستگان و دانشجویان تشکیل می‌دهند. دانشجویان تحت استخدام جت‌بلو همگی اسپانیایی را روان حرف می‌زنند؛ بنا بر این، می‌توانند با تماس‌گیرندگان اسپانیایی‌زبان ارتباط برقرار کنند. این شرکت با استفاده از منبع استعدادهای خوبی که در اختیار دارد، به خوبی از عهده نیازهای مشتریان خویش برآمده است.
▬ شرکت ۱۸۰۰ کانتکتز نیز هم‌چون جت‌بلو، تیم‌های مرکز مخابراتی سیصد و بیست نفره خود را به تیم‌های مجازی کار از خانه در اوتا منتقل کرد و بنا بر این، انعطاف‌پذیری را افزایش داد و متعاقب آن سود و قابلیت تولید خویش را بالا برد. مطالعات و نظرسنجی‌ها نشان می‌دهند که شرکت ۱۸۰۰ کانتکتز بعد از این کار به شدت پیشرفت کرد و موفق ظاهر شد.
▬ شرکت دارویی گروپ نیز پس از موفقیت‌های جت‌بلو در استفاده از تیم‌های مجازی به این سیاست روی آورد. این شرکت نیز برای برنامه‌نویس‌ها، کارمندان بخش مخابراتی و تیم مهندسی‌اش تیم‌های مجازی مهیا کرد و آن‌ها را از خانه‌هایشان به کار گرفت. نخستین دلیل این کار دسترسی بیشتر به منبع استعداد بود. برای مثال، تعداد برنامه‌نویس‌های حوزه پزشکی در بوستون کم بود و این شرکت نمی‌توانست از شهر محل استقرار خود به حد کافی نیروی مناسب در این حیطه داشته باشد؛ و مجازی کردن تیم به آن‌ها فرصت داد تا استعدادهای زیادی را بیابند. تیم مهندسی این شرکت می‌توانست از آرامش و سکوت منطقه‌ای دوردست بهره ببرد و راحت‌تر بتواند بر کارهای دقیق خود تمرکز کند.
▬ هالامکا، مدیر ارشد اجرایی این شرکت، در اجرای این پروژه تردیدهایی داشت؛ ولی، بالاخره به اجرای آن رضایت داد. وی پس از آن مقاله‌ای نوشت با نام «چه‌طور آموختم نگرانی را کنار بگذارم و به ارتباطات از راه دور عشق بورزم» شرحی است از تجربیات وی در پیاده‌سازی این سیاست و توضیح می‌دهد که وی تقریباً، با تمام سیستم‌های تکنولوژی موجود تا آن زمان؛ یعنی، سال ۲۰۰۸، دست به آزمون‌گری زده است. هالامکا می‌افزاید که دست آخر به باور او نه تنها دورکاری ممکن است هم برای شخص او، و هم برای تیم‌های مختلف ، بلکه در واقع، ضروری هم هست.
░▒▓ سازمان مجازی
▬ در ده سال اخیر، برخی از سازمان‌ها سر بر آورده‌اند که به طور کامل مجازی هستند؛ برای مثال، عرضه‌کنندگان نرم‌افزار هم‌چون کوروس و وی آلسو واک داگ. این شرکت‌ها هیچ دفتر مرکزی فیزیکی ندارند و کارکنان آن‌ها در سرتاسر شهر یا کشور یا، حتی، جهان پراکنده‌اند و از هر جا که دلشان بخواهد کار می‌کنند. کارهایی که به آن‌ها سپرده می‌شود باید به انجام رسد، اما، این‌که از کجا دیگر به کسی ربطی ندارد!
▬ موو آن، سازمان غیرانتفاعی اینترنتی با پنج میلیون عضو، یکی از پیشروترین سازمان‌های مجازی است. سازمان‌دهندگان موو آن، سیاستی آفریده‌اند که به سیاست «مووآن وی» («روش موو آن») مشهور است و طبق آن کار مجازی ذاتیِ خود سازمان و بخشی از ماهیت اصلی آن تلقی می‌شود. مدل مووآن برای برخی به نظر افراطی می‌آید: مووآن ایده مخلوط کردن کار مجازی و غیرمجازی را رد می‌کند و تنها به کار مجازی بها می‌دهد و، حتی، قرار گرفتن دو کارمند خود در یک اتاق کار را هم ممنوع ساخته است. (البته، تا امروز موو آن یک بار برای این قانون استثنا قائل شده است و اجازه داده تا ژوان بلیدز و وس بوید، مدیران این شرکت، به عنوان زن و شوهر در یک خانه با یکدیگر زندگی کنند. ) چرا باید برخی از کارگران موو آن که دست بر قضا در نیویورک زندگی می‌کنند، از سهیم شدن دفتر کار خود منع شوند؟ فلسفه این قاعده چنین است: اگر گروهی کارمند در یک اتاق باشند و با هم گفت‌وگو کنند، نمی‌توانند به حد کافی در گفت‌وگوهای آنلاین درگیر شوند و به آن‌ها دل بدهند، چون از هم‌صحبت‌های حاضر در اتاق خود بهره خواهند برد.
▬ اغلب مردم یکی از مزایای سازمان مجازی را عیب آن می‌دانند: این‌که آدم‌ها منحصراً از خلال تکنولوژی ارتباط برقرار می‌کنند. این ارتباط از راه دور نیازمند بسط و شرح دقیق اهداف، پیگیری دائم آن‌ها و اشتراک فکر شده اطلاعات است. اگر چه چیزهایی که برشمردیم برای هر سازمانی ضروری است، ولی، در سازمان مجازی این موارد حیاتی و ذاتی هستند.
░▒▓ ابزارهای تکنولوژیک برای تقویت کار مجازی
▬ نیازهای روزانه بسیاری از کارگران مجازی را نرم‌افزارها، برنامه‌ها و تجهیزات به آسانی قابل‌دسترس (و اغلب رایگان) تأمین می‌کنند. برای دیگر نیازها، بخصوص برای برخی از نیازهای کسب و کاری که خواهان سرمایه‌گذاری در تیم‌های مجازی است، نرم‌افزارها و برنامه‌های دیگری لازم است. جان‌هالامکا، مدیر ارشد اجرایی گروپ، دریافت که زیرساخت‌های ضروری برای کار در خانه در شرکت تنها برای خود او وجود دارند و تیم‌ها نمی‌توانند با تکنولوژی‌های موجود مجازی شوند. یکی از دلایل این اتفاق محرمانه بودن اطلاعات بیماران و اعمال مربوط به پزشکی بود که امنیت بسیار بالای شبکه‌های اشتراک داده را ضروری می‌کرد. در نهایت‌هالامکا توانست سیستمی را پیاده‌سازی کند که اشتراک داده‌های قابل‌اتکا را با سطح بالایی از امنیت ممکن می‌ساخت. نمونه‌ای از تکنولوژی‌های ارتباطاتی لازم:
• کامپیوترها و اتصال‌های اینترنتی که شرکت فراهم می‌آورد
• گوشی‌های هوشمند هم‌چون بلک‌بری و آیفون برای چک کردن سریع ایمیل و تماس تلفنی
• پلتفرم‌های فرستادن پیام‌های خصوصی برای چت‌کردن
• کنفرانس ویدئویی
• وبلاگ‌نویسی
• ساخت وب‌سایت‌هایی که به کاربرهای مختلف امکان ارسال مطلب بدهد
• پروتکل انتقال امن و آسان اطلاعات و امکان مدیریت داده‌ها بین سرور کارگران مجازی و سرور شرکت
• ابزارهای ارائه از راه دور
▬ بسته به نوع کار، و بزرگی کسب و کار، تکنولوژی‌هایی وجود دارند که می‌توانند برای فراهم آوردن این امکانات به هر شرکتی خدمات‌رسانی کنند.
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم
